Yeni Vizyon

Stratejik Planlama Alanları
Stratejik planlama yapmak için anahtar alanlar 8 tanedir.

Pazar payı (Market Share): Başarması en zor stratejik hedeflerdendir.
Yenilik (Innovation)
Karlılık (Profitability)
Verimlilik (Productivity)
Sosyal Sorumluluk (Social Responsibility)
Fiziksel ve Finansal Kaynakların Geliştirilmesi (Development of Physical and Financial Resources)
İyi bir Yönetim Modelinin Geliştirilmesi: Yönetim Geliştirme (Development of a Good Style of Management)
Personel Performans Geliştirilmesi (Development of Workers' Attitude and Performance)

Yönetim Geliştirme
Yönetim Geliştirme stratejik planlama alanlarından en önemlisidir.

İyi bir Yönetim Modelinin Geliştirilmesi: Yönetim Geliştirme (Development of a Good Style of Management)

Yönetim Modelinin Geliştirilmesi aşağıdaki alanları kapsar.

1. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
2. İLETİŞİM
3. LİDERLİK
4. STRATEJİK PLANLAMA ve STRATEJİK YÖNETİM
5. KARAR VERME ve PROBLEM ÇÖZME TEKNİKLERİ
6. KAMU YÖNETİMİ ve EĞİTİM YÖNETİMİ
7. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
8. PERFORMANS DEĞERLENDİRME
9. ÇATIŞMA YÖNETİMİ
10. STRES YÖNETİMİ
11. ZAMAN YÖNETİMİ
12. TOPLANTI YÖNETİMİ
13. BEDEN DİLİ
14. TAKIM ÇALIŞMASI
15. MOTİVASYON
16. EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ ve ÖZDEĞERLENDİRME
17. SÜREÇ YÖNETİMİ
18. KURUM KÜLTÜRÜ ve MESLEKİ ETİK

1. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ (TKY)

Amaç;
Toplam kalite yönetiminin felsefesi ve temel ilkelerini tanıtmak.

İçerik;
* Yönetim ve yönetimin fonksiyonları
* Değişim
* Yönetim anlayışında değişim
* TKY'nin tanımı
* Kalite kavramı
* TKY'nin tarihçesi
* TKY İle ilgili kavramlar
* TKY ISO 9000 ilişkisi
* TKY'nin temel ilkeleri
Liderlik (eğitim kurumları için öğretim liderliği)
Müşteri (hizmetten yararlanan) odaklılık
Herkesin katılımı ve iletişim
Sürekli iyileştirme ve KAİZEN anlayışı
Süreç yönetimi
Hedef ve verilerle yönetim
Önlemeye dönük yaklaşım
Sürekli eğitim ve öğrene organizasyon

Katılımcı Profili;
Tüm çalışanlar

Süre;
4-6 saat

2. İLETİŞİM;

Amaç;
Her düzeydeki çalışanın sağlıklı iletişim kurmasını sağlayacak temel bilgileri vermek.

İçerik;
* İletişim ile ilgili temel kavramlar
* İletişim üçgeni
* İletişim süreci
* Sağlıklı iletişim için yapılması gerekenler
* Etkin dinleme
* Etkin konuşma
* İletişim kazaları ve nedenleri

Katılımcı Profili;
Tüm çalışanlar

Süre;
4-6 saat

3. LİDERLİK

Amaç;
Kişinin kendisini tanımasını sağlamak liderlik için gerekli temel bilgi ve becerileri kazandırmak.

İçerik;
* Liderliğin tanımı
* Yönetici lider karşılaştırması
* Lider özellikleri
* Lider görevleri
* İyi bir lider olmak için yapılması gerekenler
* Öğretim Liderliği (Eğitim kurumları için)
* Kişiyi tanıma testleri (Uygulama)

Katılımcı Profili;
Yönetici adayları, yönetici ve müfettişler

Süre;
4- 6 saat

4. STRATEJİK PLANLAMA ve STRATEJİK YÖNETİM

Amaç;
Stratejik yönetime ve stratejik planlamaya ilişkin temel bilgi ve becerileri kazandırmak.

İçerik;
* Plan nedir?
* Stratejik planlama nedir?
* Stratejik plan hazırlama süreci
Çevre analizi
Vizyon
Misyon
Hedef
Politika, strateji ve yaklaşım
Değerler
İlke ve kurallar
* Plan ve stratejik planların izlenmesi ve değerlendirilmesi
* Örnek uygulamalar

Katılımcı Profili;
Yönetici adayları, yönetici ve müfettişler

Süre;
Teorik; 4-6 saat
Uygulamalı; 10-12 saat

5. KARAR VERME VE PROBLEM ÇÖZME

Amaç;
Problem çözmeye ilişkin temel bilgi ve becerileri kazandırmak, Problem çözme tekniklerini kavratmak.

İçerik;
* Karar verme süreci
* Problem nedir? Nasıl belirlenir?
* Problem çözme süreci
* Problem Çözme Teknikleri
Beyin fırtınası
Nominal grup tekniği
Çoklu oylama
Balık kılçığı diyagramı
Pareto analizi
Histogram
Koşu şemaları
Süreç akış diyagramı
Delphi tekniği
İlişki diyagramı
Yakınlık diyagramı
Ağaç diyagramı
Kuvvet alan analizi
Dağılım diyagramı
Kontrol çizelgeleri
Kontrol Yaprakları
Altı şapkalı düşünme tekniği
PUKÖ döngüsü vd.

Katılımcı Profili;
Tüm çalışanlar, kalite çemberleri

Süre;
Teorik; genel açıklama ve dört problem çözme tekniği için; 4- 6 saat, diğer teknikler için her iki tekniğe bir saat ilave edilir.
Uygulamalı; genel açıklama ve dört problem çözme tekniği için; 10-12 saat, diğer teknikler için her tekniğe 2 saat ilave edilir.

6. KAMU YÖNETİMİ VE EĞİTİM YÖNETİMİ

Kamu yönetim sistemini, bu sistemde yer alan kurum ve kuruluşları tanıtmak, bir kamu hizmeti olan eğitim ve onun yönetim sitemin hakkında bilgi vermek.

İçerik;

* Yönetim ve kamu yönetimi tanımı ve kapsamı
* Anayasa ve yasalarda kamu kurum ve kuruluşlarının görev yetki ve sorumlulukları
* Yasama
TBMM
* Yürütme
* Merkezi Yönetim
Cumhurbaşkanlığı
Başbakanlık
Bakanlar kurulu ve bakanlıklar
* Yerel Yönetim
Vali/ kaymakam
İl genel meclisi
Belediye ve organları
* Yargı
Yüksek yargı organları
Mahkemeler
* Diğer kamu kurum ve kuruluşları
* Eğitim yönetimi
* Merkez teşkilatı
Ana hizmet birimleri
Danışma ve denetim birimleri
Yardımcı hizmet birimleri
* Taşra teşkilatı
* Yurt dışı teşkilatı

Katılımcı Profili;
Yönetici adayları, yönetici ve müfettişler

Süre;
6-8 saat

7. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

Amaç;
İnsan kaynakları yönetimi konusunda yaşanan son gelişmeleri tanıtmak, bir bütünlük içerisinde insan kaynaklarının yönetimi için gerekli bilgi ve beceriyi kazandırmak.

İçerik;
* İnsan kaynakları yönetiminin tarihi gelişimi
* İnsan kaynakları yönetiminin kapsamı
* İnsan kaynakları yönetiminin ilkeleri
* İnsan kaynakları yönetiminin özellikleri
* İnsan kaynakları yönetimi ile personel yönetimi arasındaki farklar
* İnsan kaynakları yönetiminin fonksiyonları
- İşe alma
- Görev öncesi ve hizmetiçi eğitim
- Performans değerlendirme
- İş analizi
- İş (görev) tanımı
- İş planları
- Ücret yönetimi
- Kariyer geliştirme
- İşgören sağlığı ve iş güvenliği

Katılımcı Profili;
Yönetici adayları, yönetici ve müfettişler

Süre;
6-10 saat

8. PERFORMANS DEĞERLENDİRME

Amaç;
Performans değerlendirmenin amacı, işleyişi ve performans ölçme ve değerlendirmeye ilişkin kullanılan yöntemler hakkında temel bilgi ve beceri kazandırmak.

İçerik;
* Performans değerlendirme kavramı ve tarihçesi
* Değerlendirme türleri
Kişilik değerlendirmesi
Yeterlik değerlendirmesi
Performans değerlendirme
* İş analizi, görev tanımı ve iş planı
* Performans değerlendirmede günümüze kadar kullanılan yöntem ve teknikler
Grafik değerlendirme
Puanlama yöntemleri
Davranışa dayalı performans değerlendirme
Kritik olay yöntemi
Hedef ve standartlara göre değerlendirme
360 derece (çoklu) performans değerlendirme
Özdeğerlendirme
* Performansa etki eden faktörler

Katılımcı profili;
Yönetici adayları, yönetici ve müfettişler

Süre;
4-6 saat

9. ÇATIŞMA YÖNETİMİ (ÇELİŞKİ YÖNETİMİ)

Amaç;
Çatışma nedenleri ve çatışmayı yönetmek için gerekli temel bilgi ve becerileri kazandırmak.

İçerik;
* Çatışma nedir?
* Çatışmanın evreleri
* Kaynaklarına göre çatışma biçimleri
* Çatışmanın yarar ve zararları
* Pozitif-Negatif çatışma
* Kızgınlık ve kızgınlığın yönetimi
* Çatışmanın erken uyarıcıları
* Çatışma yönetiminin aşamaları ve temel stratejiler
* Müzakere
* Örnek uygulamalar

Katılımcı profili;
Yönetici adayları, yönetici ve müfettişler

Süre;
4-6 saat

10. STRES YÖNETİMİ

Amaç; Stres ve stres kaynaklarını tanıtmak, stresin yönetimine ilişkin temel bilgi ve becerileri kazandırmak.

İçerik;
* Stres kavramı
* Genel uyum sendromu
* Stres kaynakları ve strese neden olan olaylar
* Stres yönetimi kavramı
* Psikomatik stres modeli
* Stresin bireye ve kuruma olan etkileri
* Stres ve kişilik
- A tipi kişilik özellikleri
- B tipi kişilik özellikleri
- Karma tipler
* Stres belirtileri ve etkileri
- Fiziksel stres belirtileri
- Davranışsal stres belirtileri
- Psikolojik stres belirtileri
* Örgütsel stres kaynakları
- Kurumun politikaları
- Kurumun yapısı
- Kişiler arası ilişkiler
- İş gerekleri
- Rol özellikleri
* Stresle başa çıkmada bireysel ve kurumsal stratejiler
* Öğretmenlik mesleği için stres kaynakları (eğitim kurumları için)

Katılımcı Profili;
Yönetici adayları, yönetici ve müfettişler

Süre;
4-6 saat

11. ZAMAN YÖNETİMİ

Amaç;
Zaman yönetimi ile ilgili temel bilgi ve becerileri kazandırmak.

İçerik;
* Zaman ve zaman yönetimi kavramları
* Zamanı planlama
* Zaman kaybına neden olan durumlar
* Zaman envanteri
* Zaman yönetiminde başarı için yapılması gerekenler

Katılımcı Profili;
Tüm çalışanlar

Süre;
4-6 saat

12. TOPLANTI YÖNETİMİ

Amaç;
Toplantı yönetimi ile ilgili temel bilgi ve becerileri kazandırmak.

İçerik;
* Toplantının tanımı
* Toplantı türleri
* Toplantıya ne zaman ihtiyaç vardır ?
* Toplantılarda katılımcı sayısı
* Toplantılarda;
- Katılımcıların görevleri
- Liderlerin görevleri
* Toplantılara işlerlik kazandıracak bilgiler
* Toplantılarda oturma düzenleri
* Toplantılarda katılımcı tipleri

Katılımcı Profili;
Tüm çalışanlar

Süre;
4-6 saat

13. BEDEN DİLİ

Amaç;
Sözsüz iletişime ilişkin temel bilgileri kazandırmak.

İçerik;
* İletişimde beden dilinin yeri ve önemi
* Yüz ifadeleri ve baş hareketleri
* Eller, kollar ve parmaklar
* Bacakların kullanılışı ve oturma
* Mesafe ve bedensel temas
* Cinsel sinyaller ve ilgi işaretleri
* Yalan, samimiyetsizlik, şüphe ve tereddüt
* Statü sembolleri
* Daha iyi insan ilişkileri için yapılması gerekenler

Katılımcı Profili;
Tüm çalışanlar

Süre;
4-6 saat

14. TAKIM ÇALIŞMASI

Amaç;
Etkili bir takım çalışması yapabilmek için gerekli temel bilgi ve becerileri kazandırmak.

İçerik;
* Takım ve takım çalışması kavramları
* Takım çalışmasının gerekçeleri
* Çalışanın yönetime katılmasının getirileri
* Takım türleri
* Takım kurma ve yönetme
* Etkili bir takım çalışmasının önündeki engeller
- Örgütsel engeller
- Yönetimsel engeller
- Personelden kaynaklanan engeller
* Takımı başarıya götürecek hususlar
* Takımın büyüklüğü ve organizasyonu, görev ve sorumluluklar
* Takım çalışmalarının sonuçları, Öneri değerlendirme sistemleri

Katılımcı Profili;
Tüm çalışanlar, Kalite çemberleri

Süre;
4-6 saat

15. MOTİVASYON

Amaç;
Motivasyona ilişkin temel bilgi ve becerileri kazandırmak.

İçerik;
* Motivasyon kavramı
* Yönetimde motivasyon
* İnsan doğası hakkında görüşler
X Kuramı
Y Kuramı
Z Kuramı
* Güdüleme Kuramları
Maslow'un ihtiyaçlar hiyararşisi
* Bireysel Motivasyon
* Bireyleri motive eden güdüler
Fizyolojik ihtiyaçlar
Ruhsal ihtiyaçlar
Toplumsal ihtiyaçlar
* Örgütsel Motivasyon
* Motivasyonda özendirici araçlar
Ekonomik araçlar
Psiko-sosyal araçlar
Örgütsel ve yönetsel araçlar
* Düşük motivasyonun göstergeleri

Katılımcı Profili;
Yönetici adayları, yönetici ve müfettişler

Süre;
4-6 saat

16. EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ VE ÖZDEĞERLENDİRME

Amaç;
Kurumsal özdeğerlendirmeye ilişkin temel bilgi ve becerileri kazandırmak.

İçerik;
* Özdeğerlendirme nedir?
* Özdeğerlendirmenin yararları
* Özdeğerlendirme ve Toplam Kalite Yönetimi için gerekli organizasyon
Kalite Kurulu oluşumu ve görevleri
Kalite Geliştirme Ekibi oluşumu ve görevleri
Kriter Ekibi oluşumu ve görevleri
Kalite Çemberi/Problem Çözme Ekibi oluşumu ve görevleri
* EFQM Mükemmellik Modeli
* Girdi kriterleri yapısı, göstergeleri ve değerlendirilmesi
* Sonuç kriterlerii yapısı, göstergeleri ve değerlendirilmesi
* Puanlamaya ilişkin açıklamalar
* Örnek uygulamalar

Katılımcı Profili;
Kalite Kurulu Başkan ve üyeleri, Kalite Geliştirme Ekibi Başkan ve üyeleri, Kriter ekipleri

Süre;
Teorik; 4-6 saat
Teori + Kısa örnekler; 12-18 saat
Örnek bir vaka ile birlikte; 18 saat , 15 gün ara, tekrar 18 saat, toplam; 36 saat

17. SÜREÇ YÖNETİMİ

Amaç;
Süreç yönetimi anlayışını kazandıracak temel bilgi ve becerileri kazandırmak.

İçerik;
* Süreç kavramı
* Süreç Yönetimi
* Sistem - Süreç ilişkisi
* Süreçlerin belirlenmesi
Operasyonel (İşlevsel) süreçler
Yönetsel süreçler
Süreç hiyerarşisi
Süreç sahiplerinin belirlenmesi
Süreç akış şemaları
* Süreçlerin irdelenmesi
Girdiler
İşlemler
Çıktılar
* Süreçlerin iyileştirilmesi

Katılımcı Profili;
Tüm çalışanlar, kalite çemberleri

Süre;
Teorik; 4-6 saat
Uygulamalı; 10-12 saat

18. KURUM KÜLTÜRÜ VE MESLEKİ ETİK

Amaç;
Olumlu bir kurum kültürü oluşturmak için gerekli temel bilgi ve becerileri kazandırmak.

Katılımcı Profili;
Yönetici adayları, yönetici ve müfettişler

Süre;
4-6 saat

Personel Performans Geliştirilmesi (Development of Workers' Attitude and Performance)
Personel Performans Geliştirme ve Personel Değerlendirme gibi hususlar stratejik planlamada önemli alanlardan biridir.

Kurum ve işletmelerde görevlendirilecek personelin, işin gerektirdiği bazı niteliklere (eğitim fiziksel özellikler, cinsiyet v.b) sahip olma ön koşullarının saptanması, basit ölçüm ve bazı belgelerin sunulmasını gerektirirken aday personelin psikolojik durumu ve kişilik özelliklerinin işe olmadığının saptanması, ancak profesyonelce yürütülebilecek olan titiz bir çalışma ve gerektirmektedir. Bu tip çalışmayı yapacak kişi ya da kurumların sayıca azlığının yanında, nitelik açısından da yeterli olmayışı, çoğu işletmenin bu önemli gereksinimi görmezden gelmesine ya da ihmal etmesine neden olmakta ve sonuç olarak işletmeler, en üst düzeyde performans gösterebilme olanağından yararlanamamaktadır.

Performans performans geliştirme, kurum hedefleriyle birey hedeflerinin örtüşmesini, böylece tüm çalışanların ortak bir başarı tanımına sahip olmalarını sağlayan bir sistem oluşturmayı hedefler. Kurum içinde değerlendiren ve değerlendirilenleri, performans yönetim süreci ve yetkinlik modeline ilişkin bilgilendirir, performansın iyileştirilmesi ve kişisel gelişim planları için gerekli yöntemleri sağlar.

Personel Performans Geliştirme Programlarında Kazanç 2 yönlüdür
1. Personel Performans Geliştirmenin Katılımcıya Kazandırdıkları :

* Adil, objektif ve yetkinlik bazlı Performans Değerlendirme Sistemi ilkeleri
* Performans Değerlendirme Sistemi kurma yöntemi ve aşamalar
* Geçmiş performansı değerlendirme ve görüşme teknikleri
* Gelecek performans kalitesini yükseltme
* Eğitim gereksinimlerini belirleme
* Performans ölçütlerine dayalı ücret artışı ve prim tutarı saptama
* Görüşme sırasında bilgi toplama, soru sorma ve yapıcı geribildirim
* Uygulama sonrası izlenecek yöntem ve aşamalar

2. Personel Performans Geliştirmenin İş Ortamına Kazandırdıkları :
* Performans ölçütlerinin saptanması ve değerlendirmelerde etkin yöntemler
* Kurum hedefleriyle çalışan hedeflerinin aynı yönde tanımlanması
* Çalışanların yetkinlik düzeylerinin geliştirilmesi
* Kurum eğitim ihtiyaçlarının objektif değerlendirilmesi
* Ücret artışı, terfi, ödüllendirme ve işe son verme kararlarında güvenilirlik
* İşe alımda karar etkinliği

Personel Geliştirme Sistemi Etkinlikleri
Bir Personel Geliştirme Sistemi Personele şu yetkinlikleri kazandırmayı amaçlayabilir:
• Amacın Açıklığı
• Uygulanabilir Yaratıcılık
• Objektif Analitik Güç
• Kişileri Geliştirme
• Kişileri Yönlendirme
• Kişileri Etkileme
• Güven Oluşturma
• Takım Çalışmasına Bağlılık
• Pazar Odaklı Olma
• İnisiyatif Alma

Fiziksel ve Finansal Kaynakların Geliştirilmesi
Kaynak Geliştirme en önemli stratejik alanlardan biridir.

Kaynakları Geliştirme 2 alana odaklanır
1. Fiziksel Kaynakları Geliştirme
Kurumun her türlü kaynağının, insan kaynakları da dahil olmak üzere geliştirilmesi
2. Finansal Kaynakları Geliştirme
Kurumun nakit akışı sıkıntısı çekmemesi için gerekli kaynakların geliştirilmesini kapsamaktadır.

Sosyal Sorumluluk Nedir?
Sosyal Sorumluluk (Social responsibility) diğer bir stratejik planlama alanıdır. Sosyal Sorumluluk aşağıda anlatılmaktadır. Sosyal sorumluluk stratejik alanı maalesef çoğu işletmelerce göz ardı edilen ve ya devlet kuruluşlarına ya da dernek ve vakıf gibi kuruluşara devredilen bir stratejik planlama alanı olmuştur. Oysa gelişmiş ülkelerde sosyal sorumluluk alanı hemen her işletmede önemli straejik alanlardan biri olmuştur.

Sosyal Sorumluluk

Son dönemde Türkiye’nin gündemine oturan kriz, enflasyon, işsizlik, güvensizlik gibi bir ülkeyi derinden etkileyen olumsuz kavramların yanında bir kavram var ki, yavaş ama emin adımlarla güçleniyor, insanların yüreklerini ısıtıyor... Geleceğe umutla bakmamız için yarına ışıklar yakan bu kavram “sosyal sorumluluk”...
Sosyal sorumluluk, kamu sektörü, özel sektör ve sivil toplum kuruluşlarını bir araya getiren bir amaç için, bir amaç için birlikte yaşamaya yönlendiren, olumlu sonuçlarını birlikte paylaştığımız çok önemli bir kavramdır.
Özellikle Türkiye gibi gelişmekte olan ülkelerde, devletin yeterince kaynak ayıramadığı konularda özel sektör kuruluşlarının sorumluluk üstlenerek halka hizmet götürmesi ve bir anlamda “bu topraktan kazandığını, bu toprağın insanlarına geri vermesi” sosyal sorumluluğun en önemli işlevi...
Türkiye’de son dönemlerde pek çok sosyal sorumluluk projesi gerçekleştiriliyor.
Bu çalışmaların arasında bazıları özellikle göze çarpıyor... Turkcell’in sponsorluğunda gerçekleştirilen “Çağdaş Türkiye’nin Çağdaş Kızları” projesi, Türkiye Eğitim Gönüllüleri Vakfı’nın büyük bir başarıyla sürdürdüğü “Bir Milyon Çocuk Eğitim Kampanyası”, Garanti Bankası’nın sponsorluğunda sürdürülen “Doğal Hayatı Koruma Derneği Projeleri”, Cif sponsorluğunda gerçekleştirilen “Topkapı Sarayı Restorasyonu ve Konservasyonu” Projesi, Hürriyet Gazetesi ve Profilo Holding’in sponsorluğunda AÇEV ile ortaklaşa yürütülen “Yetişkin Okuma Yazma Kampanyaları”, Becel’in sponsorluğunda “Kalp Haftası” etkinlikleri, BP’nin sponsorluğunda çocuklara yönelik trafik eğitimi veren “Trafikte Yaşam” Projesi bunlardan bazıları...
Kanımca başarılı olmuş projelerin tümü bazı ortak kriterler taşıyor:
1. Seçilen projeler sponsor kurumun misyonu, vizyonu, hedefleriyle örtüşüyor.
2. Projeler başta üst yönetim olmak üzere kurumun tüm çalışanları tarafından sahipleniliyor, destekleniyor.
3. Projeler, kamuoyunca önemli görünen bir soruna çözüm bulmayı amaçlıyor.
4. Projelerin hepsi uzun soluklu ve ölçülebilirli sonuçları hedefliyor.
5. İletişim çalışmaları ciddi bir şekilde koordine ediliyor. Sponsorluk, reklam ve halkla ilişkiler çalışmaları birbirini destekliyor.
Temelinde “Topluma Geri Verme” ilkesi yatan kurumsal sosyal sorumluluğun önümüzdeki dönemde şirketler için kurumsal kimlik kadar önemli olacağına inanıyorum...
Amerika’da yapılan bir araştırmaya göre “Eğer kalite ve fiyat farkı yoksa, dünya için iyi şeyler yaptığına inandığı ve sosyal sorumluluk taşıyan şirketin ürününü tercih ederim” diyenlerin oranı son üç yılda yüzde 55’ten yüzde 65’e çıkmış. Ünlü üretim gurusu Peter Drucker ise “geçtiğimiz 40-50 yılda ekonomik faktörler dominanttı, bundan sonraki 20-30 yılda ise, sosyal faktörler dominant olacaktır” diyor.
Kanımca, 2l. Yüzyılın ayakta kalacak kuruluşları çalışanlarının çıkarları, içinde bulundukları yerel ortamın çıkarları arasında denge kurmayı başaran kuruluşlar olacak... Şirketlere imaj ve saygınlık kazandırırken, topluma da eğitim, sağlık, çevre, kültür-sanat, spor gibi farklı alanlarda fayda sağlamayı hedefleyen sosyal sorumluluk projelerinin sayılarının giderek aratacağına inanıyorum.
Bu vesileyle bu konuyu Türkiye’nin gündemine getirebilmek için büyük çaba harcayan “Türkiye Ekonomik ve Sosyal Etüdler Vakfı (TESEV)”i de kutluyor, başarılı sosyal sorumluluk projelerinin sayılarının artmasını da diliyorum.

Kasım 2001 tarihli MediaCat Dergisi’nden alınmıştır.

Kaynak: Kasım 2001 tarihli MediaCat Dergisi’nden Alınmıştır. (www.makalem.com)

Verimlilik (Productivity)

Verimlilik 8 stratejik planlama alanı içinde diğer önemli bir unsurdur.

Verimlilik Nedir?

Çağımızda açıklanması ve çözümü güç görünen pek çok olayın kaynağında ekonomik sorunlar yatmaktadır. Ekonomik kalkınma çabası, az gelişmiş ülkelerde yoksulluktan kurtulma, gelişmiş ülkelerde ise güçlerini koruyarak geleceklerini güven altına alma yönünde büyük önem kazanmıştır.

Çağdaş dünyanın ekonomik sorunlarını çözümleyecek anahtar kavramlarından biri "verimlilik" tir. Gerçekten de verimlilik, günümüzde kalkınmanın, kalkınmış ülke ya da toplum olmanın en şaşmaz ölçütlerinden biri olarak kabul edilmektedir. Aynı zamanda verimlilik, kalkınmanın itici gücüdür. Ulusal ekonominin bir sektöründeki verimlilik artışları, başka kesimleri de harekete geçirici bir rol oynayabilmektedir. Artan verimlilik, akılcı ve çağdaş bir yönetim altında kalkınmayı hızlandırmakta, gittikçe daha ileri boyutlara ulaştırmaktadır. Yüksek verimlilik, geçici güçlüklerle sarsılmayan üretme gücü demektir.

Verimliliğin artması, insanoğluna, içinde yaşadığı doğayı ve toplumu kontrol etme, bu kontrolü günden güne genişletme gücü vermektedir. Gelişmiş olmak da bundan başka nedir ki?

İşte bu yüzden, verimlilik, bugüne kadar alışılmış pek çok göstergeden daha anlamlı bir kalkınma ölçüsüdür.

En genel anlatımıyla, üretim sürecine sokulan çeşitli faktörlerle (girdiler) bu sürecin sonunda elde edilen ürünler (çıktılar) arasındaki ilişkiyi ifade eden verimlilik, savurganlıktan uzak, kaynakları en iyi biçimde değerlendirerek üretmek demektir.

Bundan dolayı teknik anlamda verimlilik, "üretilen mal ve hizmet miktarı ile bu mal ve hizmet miktarının üretilmesinde kullanılan girdiler arasındaki oran" olarak tanımlanır ve genellikle bu ölçü, çıktı/girdi olarak formüle edilir.

Ancak, ekonominin dışındaki alanların da giderek daha çok incelemeye tabi tutulması ve ülkelerin gündemlerinin ön sıralarında yer alır hale gelmesi sonucu, verimlilik tanımında da değişiklik gözlenmeye başlanmıştır.

Verimlilik denince artık, elde edilen ürün ve hizmetin kalitesini yükseltme, çevreyi ve doğal yapıyı koruma, çalışanlara en iyi yaşam ve çalışma koşullarını sağlama ve bu arada birim girdi başına üretim miktarını artırma çabaları birlikte düşünülmektedir.

Verimlilik anlayışı, günümüzde insanın refah ve mutluluğunu birbirine paralel olarak geliştiren, iş ve teknolojiyi bir amaç değil araç olarak gören mertebeye ulaşmıştır.

Toplam verimlilik anlayışı içinde ise verimliliği, çeşitli üretim ve çevre faktörleriyle teknolojik, ekonomik ve örgütsel yeteneklerin bir bileşimi olarak tanımlamak mümkündür.

Verimlilik Neden Herkesi İlgilendirir?

İster işçi ya da işveren olalım, ister yönetici, isterse çiftçi, serbest meslek sahibi, öğretmen, öğrenci ya da ev kadını, toplumdaki yerimiz ne olursa olsun, bu ülkenin yurttaşları olarak verimlilik sorunu ile ilgilenmemiz gerekir. Neden? Niye bu kadar önemlidir verimlilik? Neden herkesi ilgilendirir?

İşçiler daha iyi çalışma koşullarında, daha kısa çalışma süresinde daha çok ücret alır.
İşveren, yeni yatırım imkanları yaratacak kaynak sağlar.
Üretici, daha ucuz maliyetle daha yüksek kazanç elde eder.
Tüketici, daha ucuz ve bol mal bulma imkanına kavuşur.
Ülke, sağlıklı bir ekonomik büyüme ile hızla kalkınır.
Ve sonunda toplum daha yüksek refah düzeyine ulaşır.

Böylece verimlilik artışları ile elde edilen kazançtan herkes yararlanmış olur.

Verimlilik Nasıl Artırılabilir?

Ürünlerin tasarımı ve bileşimi her zaman aynı kalmaz, sık sık gözden geçirilir ve birtakım değişiklikler yapılır. Eğer bu değişiklikler imalatı kolaylaştırıcı, maliyeti düşürücü, üretim akışını hızlandırıcı nitelikte ise verimlilik artar. Aynı ürünü daha kısa sürede, daha az girdi kullanarak, daha ucuz üretmeye başlarız.

Çağımız, bilimsel ve teknolojik gelişmeler çağıdır. Bu gelişmeler, üretim sürecinde ve üretim tekniklerinde yeniliklere yol açmaktadır. Bunlar da verimliliği doğrudan etkileyen faktörlerdir. Bilimsel ve teknolojik gelişmelere ayak uydurabildiğimiz sürece, verimlilik artışında geri kalmaktan kurtulabiliriz.

Öte yandan, üretim sürecinin kapsamında yapılacak bazı değişikliklerle de verimliliği artırmak mümkündür. Sözgelimi, hammadde yerine sadece yarı/mamul alıp işleyen bir kuruluş, çoğu kez maliyeti ve riski fazla ünitelerini devreden çıkaracağından, verimliliğini de artırmış olur.

Verimliliği artırmanın başlıca yollarından biri de, örgütlenme ve yönetimde gelişmeler sağlamaktır. Amaçların ve bu amaçlara ulaşmada kullanılacak araçların belirlenmesinde, yerleşme planında, malzeme taşınmasında, üretim planlamasında, aktif ve pasif varlıkların yönetilmesinde, nihayet insan yönetiminde başarı gösteren bir kuruluş, verimlilik düzeyini hızla yükseltir.

Üretimde kullanılan makine ve tezgahların oluşturduğu sabit sermaye kapasitesi ile işgücünü, kısa dönemde çok önemli düzeyde artırıp azaltamayız. Bu yüzden bunların tam kullanımı, verimliliği olumlu yönde etkiler. Kapasitenin uzun süre önemli ölçüde düşük kullanıldığı bir ortamda yüksek verimlilikten söz edilemez. Buna bağlı olarak ithalat güçlükleri, enerji sıkıntısı, işçi-işveren uyuşmazlıkları, sonuçta verimlilik üzerinde olumsuz etkiler yaratır.

Verimlilik ile kalite arasında da çok yakın bir ilişki vardır. Üretim sürecinin çeşitli aşamalarında kullanılan girdilerin kalitesizliği, üretimde yavaşlamalara, duraklamalara, önceden belirlenmiş standartlardan sapmalara yol açarak verimliliği olumsuz yönde etkiler. Kaliteli girdi, yüksek verimlilik ve kaliteli nihai ürün için vazgeçilmez bir önem taşır.

Aynı şekilde, üretimde kullanılan girdilerin en önemlisi olan insan gücünün kalitesi de verimliliği doğrudan etkileyen bir faktördür. İyi eğitilmiş, yeterli beslenen, iş kazalarından ve meslek hastalıklarından gereği gibi korunan, çeşitli sorunlarını çözebilen işgücü, yüksek verimliliğin en şaşmaz güvencesidir. Bu alanlarda devletçe ve toplumun bütün organlarınca yapılabilecek her türlü geliştirici düzenleme, ülke ekonomisinin verimliliğini artıracaktır.

Verimliliği Artırmak Kimlerin Görevidir?

Verimliliğin artırılması fabrikada, büroda ve tarlada işveren ve işçi olarak çalışan herkesin katkısını gerektirir. Verimliliğin artırılması için hükümet, meslek ve araştırma kuruluşları, sendikalar ve işveren teşekkülleri arasında sıkı bir işbirliği zorunludur.

Hükümet politikaları, verimliliği artırma amaçlarını destekleyici yönde olmalıdır. Bunun en iyi yolu ise tam çalışmayı sağlayacak bir ekonomik ortam yaratılmasından ve elde edilecek yararların işveren ile işçi arasında adil biçimde paylaştırılmasını sağlamaktan geçer.

Verimliliği artırma konusunda hükümetin bir görevi de yeterli bir ulaştırma düzeni, sosyal hizmetler, eğitim ve öğrenim imkanları sağlamak, araştırma ve geliştirme birimleri kurmak, toplumun verimliliğini artırma gereğini benimsemesine yol açacak politikalar üretmektir. Gerek işletme düzeyinde, gerek ulusal düzeyde iyi bir işçi-işveren ilişkileri düzeninin sağlanmasının önemi büyüktür.

Verimliliği artırma, savurganlığı önleme alanında hükümetin, yöneticilerin ve sendikaların sorumlulukları birbirleri ile iç içe girmiş durumdadır. Bu yüzden hiç biri, ötekinin desteği olmadan ileri adımlar atamaz.

Maliyet Nedir?
Maliyet, elde edilen ürünün, meydana gelmesi ve pazarlanabilmesi için kullanılan ara malların ve unsurların parasal ifadesi. Mal oluş.

Bir işletmenin ürettiği mal ve hizmetler için katlanılan maliyetin genelde iki kaynağı bulunmaktadır. Bunlardan birincisi değişken giderler, ikincisi sabit giderlerdir. Bu iki gider türünün, üretilen mal birimine düşen payına ortalama maliyet denilir. Bir işletmede en son üretilen birimin maliyetine marjinal maliyet adı verilmektedir.

Maliyet kelimesi, çeşitli gayelere göre bedel ve karşılık anlamında kullanılmakla birlikte, çoğunlukla bir işletmeye belli bir mal, hizmet veya faktör şeklinde sunulan girdilerin, işletmeye olan yükü anlamını taşır. Sermaye maliyeti, emek maliyeti, kredi maliyeti gibi. Diğer taraftan iktisadi bakımdan bir kaynağın belli bir işe tahsisi sonucu kaybolan başka üretim imkanlarına da alternatif maliyet veya fırsat maliyeti denilmektedir.

Maliyet Azaltma Yolları
Maliyeti azaltmanın yolu önce onu meydana getiren faktörleri bilmekten geçer

Maliyetlerini bilmeyen var mıdır ? Herhalde yoktur.

Peki bu bilgiyi etkin kullanan kaç firma vardır ?

Çok fazla olduğunu söyleyemeyiz, çünkü “bilinen maliyet” yöneticilerin pek işine yaramaz. Bu açığı yöneticilerin sağduyusu kapatır.

Maliyet bilgisinin etkin kullanımını engelleyen birden fazla sebep vardır :

1. Enflasyon oranının yüksek olduğu ülkelerde sadece lokal para birimi ile hesaplanan maliyet gerçeği söylemez.

2. Standart Maliyet ile Fiili Maliyet beraber kullanılmıyor ise sapmalar ölçülemez, nelerin iyileştirilmesi gerektiği bulunamaz.

3. Maliyetler geç elde edildiğinde tedbirler için de geç kalınmış olur.

4. Müşteri, ürün veya herhangi bir satışın karlılığı ölçülemiyor ise (global maliyet hesaplayan firmalar bu detaya inemez) problemin kaynağı da doğru tespit edilemez.

Maliyetlerini gecikmeden, detaylı görmek isteyen bir işletme öncelikle stok sistemini buna uygun hale getirmeli, ürün ağaçlarını gözden geçirmeli, gerekiyor ise imalatın içinden bilgi toplayan bir düzen kurmalı ve bu işe uygun bilgisayar sistemini oluşturmalıdır.

Karlılık Nedir?
Karlılık Stratejik Planlama alanlarından biridir. Karlılık, verimlilikten ayrı bir kavramdır. Karlılık tam anlamı, işletmenin faaliyetlerini yürütürken elde ettiği gelirler ve işletmecilik yaparken sarfettigi bitin giderler arasındaki farkın mümkün olduğunca farklı tutulması amacıdır. Kar kelime anlamı: gelirler ve giderler arasındaki farktır. Karlılık, gelir kaynakları yelpazesini değiştirmeden maliyetleri azaltarak bu farkı yükseltmeye çalışma çabasından ibarettir denilebilir. Karlılığın anlaşılabilmesi için Maliyet Kavramının bilinmesi gerekir.

Yenilik (Innovation)
Yenilik, diğer bir stratejik planlama alanıdır.

Yenilik Sözlük Tanımı

Terim/ Sözcük	Çeviri Karşılığı

Innovation	Yenilik, gelişim
innovation center	yenilikçi merkez, gelişim merkezi

Yenilik 3 alanda yapılır
* Mevcut Pazarlara yeni ürün geliştirme
* Mevcut ürünlere yeni pazarlar bulma
* Yeni pazarlar oluşturma (en zor olanı)

Google Misyon İfadesi
Google'ın Misyon İfadesi aşağıdadır.

"Organize the world's information and make it universally accessible and useful."—Google

Google Misyon İfadesi Açıklaması
'Dünya'nın bilgisini düzenlemek ve onu evrensel olarak erişilebilir ve yararlı yapmak.'

Bu her ne kadar Google misyon ifadesi olarak nitelense de içerisinde gizli bir zaman çerçevesi barındırmakta. Bu ifadeyi Google, ilk kurulduğunda ele aldığımızda o amaç sağlanmamıştı. Ama bugün gelecekte hedeflenen amacın büyük oranda sağlandığını görmek mümkün. O yüzden bu ifadeyi yeniden düzenleyerek vizyon ifadesi olarak sunmak mümkündür.

Diğer Kaynaklar:

Pazar Payı Nedir?
Stratejik Planlamada anahtar alanlardan biridir.
Firmanın satışlarının pazardaki toplam satışların içinde ne kadarını teşkil ettiğini gösteren bir parametre. Bazi sirketler karliliga değil de pazar payının yüksek olmasına önem verirler.

Pazar Payı Diğer Tanımı
Bir firma tarafindan üretilen ürün veya ürünlerin satışının, o firmanın yer aldığı endüstri dalında üretilen tüm ürün veya ürünlerin satışı içindeki payı. pazar payı kavramı, aynı zamnda belli bir malın satışının, o malın dahil olduğu mal sınıfının toplam satış miktarı içindeki payı olarak da kullanılır.

SWOT Analizi

SWOT Analizi bir Stratejik Planlama Araçlarından biridir. SWOT Analizi, kurum veya kuruluşun vizyonu gözden geçirilip yeni bir vizyon oluşturulduğunda ya da yeni bir vizyon ihtiyacı ortaya çıktığında yapılması gereken bir analizdir.

SWOT Analizi Nedir?

SWOT Analizi bir Stratejik Planlama Aracıdır.

SWOT Analizi (SWOT Analysis) Nasıl Yapılır?

SWOT Analizi kullanımı oldukça basit olan bir firmanın ya da kurumun stratejik olarak kendi durumunu ölçebilmesi için kullanabileceği bir stratejik planlama aracıdır. Kurumun kendi içindeki faktörleri (internal factors) dışarıdan gelen faktörlerle (external factors) sistemli şekilde karşılaştıran bir araçtır. İçerideki faktörler basitçe Güçlü yanlar (Strengths) ve Zayıf yanlar (Weaknesses) dışarıdaki faktörler ise Fırsatlar (Opportunities) ve Tehditler (Threats) olarak nitelendirilir. SWOT Analizinde ilk yapılacak iş tüm bu faktörleri alt alta yazmaktır.
Yani ..

İç faktörler
Güçlü Yanlar (Strengths)
1.
2.
3.....

Zayıf Yanlar (Weaknesses)
1.
2.
3.....

Sonra Dış Faktörler
Fırsatlar (Opportunities)
1.
2.
3.....

Tehditler (Threats)
1.
2.
3.....

Tüm bunlar listelendikten sonra iç faktörlerle dış faktörleri karşılaştıracak şekilde ilk başta verildiği gibi bir SWOT matrisi oluşturulur.
SWOT Matrisi oluştururken 4 soru sorulur:-
1. Her bir güçlü yanımızı nasıl kullanabiliriz? (How can we Use each Strength)
2. Her bir zayıf yanımızı nasıl düzeltiriz? (How can we Stop each Weakness)
3. Her bir fırsatı nasıl değerlendiririz ? (How can we Exploit each Opportunity)
4. Her bir tehdidi nasıl bertaraf ederiz ? (How can we Defend against each Threat)

Misyon İfadesi Nedir?
Misyon kelimesi sıklıkla vizyon ile karıştırılmaktadır demiştik. Misyon ifadesi resmi bir ifade olup: bir firma ya da diğer bir kuruluşun amacını kısa şekilde ifade eden bir cümledir.

Misyon İfadesinin Yapısı
Aşağıdaki elemanlar misyon ifadelerinde yer alırlar. Sıralama farklı olabilir. Misyondaki bazı ifadeler hali hazırda olan olup hedeflenen amaç (işte bu amaç genelde vizyonla karıştırılmaktadır) şeklinde kullanılmayabilir. Hedeflenen, ileride gelinmesi istenen yüksek bir noktayı ifade eden cümleler zaman çerçevesine sahipse artık misyon değil vizyon olarak tanımlanabilirler.

Misyon İfadesinde Bulunan Elemanlar
1. Kurum ya da kuruluşun amaç ve değerleri
2. Kuruluş hangi iş alanında bulunmaktadır (ürünler, hizmetler ya da pazar)
3. Kurumun ya da kuruluşun hali hazırdaki müşterileri ya da diğer paydaşları kimlerdir?
4. Kurumun ya da kuruluşun müşterilerine ya da diğer paydaşlarına sorumlulukları nelerdir?
5. Kurum ya da kuruluşun ana misyonunu başarmadaki ana amaçlar nelerdir?

Kaynaklar:

Misyon Nedir?
Misyon kelimesi Latincedeki Missum kelimesinden gelmektedir. Anlamı, bir kişi ya da grubun genelde dini olmak üzere belli bir konuda edindikleri amaçtır. Misyoner kelimesi buradan türetilmiştir. Misyoner kelimesi özellikle hristiyanlık dininin politik amaçlarla yayılması için çalışan kişi ve kuruluşları için kullanmaktadır.

Bizim burada kullanacağımız misyon kelimesi ise kurum ve kuruluşların, kuruluş amaçlarını teşkil eden misyon ifadesidir (Bknz Misyon İfadesi).

Misyon kelimesi sıklıkla vizyon kelimesiyle karşılaştırılmaktadır (bknz. Vizyon Nedir?, Vizyon Tanımı, Vizyon / Misyon, Misyon Nedir?, Misyon İfadesi Nedir?)

Vizyon ve Stratejik Planlama
Vizyon konulmaksızın Stratejik Planlama yapılamaz. Yeni bir Vizyon yeni stratejik planlama demektir.

Stratejik Planlama yapabilmek içinse anahtar alanlar ve bu anahtar alanlarda stratejik amaçlar belirlenmelidir.

Vizyon genellikle diğer stratejik kavramlardan misyonla karıştırılmaktadır. Vizyon ve misyon arasındaki en önemli fark: Vizyonun bir zaman çerçevesine oturmasıdır. Yani belli zaman sonra nerede olacağınızı ve olmak istediğinizi kestirmek vizyondur. Misyon ise zaman çerçevesine bağlı olmadan sizin neyi nasıl yaptığınızı tanımlamaktır.

Kaynaklar:

Vizyon yok, vizyon!..

Önceki gün İstanbul’da önemli bir toplantı yapıldı: Uluslararası Proje finansmanı Toplantısı. Bu müthiş iki kelimeden oluşan başlığı; tesadüfen yan yana gelmiş iki kelime olarak düşünmeyin sakın. Muazzam bir sinerji var bir kere bu başlığın altında. Proje ve Finansman!.. Bu iki kelime bugün dünyanın en önem verdiği iki kelime. “Proje” beyin ise, “Finansman” kalp. Kesinlikle öyle. Beyni ve kalbi olmayan insan nasıl yaşayamıyorsa, projesi ve finansmanı olmayan kişileri, şirketleri ve devletleri; çekin kuyruğundan atın! Birer ölüdür onlar. Yaşamıyorlar!.. Belki bitkisel hayat söz konusu olabilir ama onların sağlıklı olduğunu, normal bir bünye gibi tüm fonksiyonları yerine getirdiğini iddia etmek, mümkün değil. Asla değil, kat’a değil! Ayrıca, bir de vizyon var. O yoksa, proje ve finansman hiçbir işe yaramaz, yaramıyor; onu da söyleyeyim. Ancak, bu ikisi; yani, proje ve finansman varsa, yaşar o şirket veya devlet ama kimseye faydası olmaz. Sadece yaşar!.. Türkiye’de ne finansman var, ne proje, ne de vizyon!.. “Uluslararası Proje Finansmanı Toplantısı”nı izledikten sonra daha bir pekişti bendenizde bu kanaat!.. Nedenini de söyleyeyim. UniCredit Grubu’nun ikinci toplantısıydı bu. Dünyanın birçok ülkesine kredi veren yatırımcı şirketlerin CEO’ları, Türkiye’nin önemli firmalarının yetkilileri, bankacılar, kamu yöneticileri ve Özelleştirme İdaresi Başkanı Metin Kilci’nin de hazır bulunduğu bu toplantıda Türkiye’deki yatırım imkânları ve bu işleri yapmak için gerekli olan finansmanın nasıl ve nereden temin edilebileceği bir bir masaya yatırıldı. Türkiye son 4 yıl içinde 22 milyar dolarlık özelleştirme gerçekleştirdi. Metin Kilci’nin verdiği rakam bu. Rafineri, telekomünikasyon, Araç Muayene İstasyonu ve limanlar başta olmak üzere bazı kamu kuruluşlarının elden çıkarılmasıyla oldu bütün bunlar. Özelleştirme son aylarda biraz inkıtaya uğramışsa da devam edecek; bu kesin. Çünkü, hem yoğun ilgi var, hem de hükümet kararlı. Samsun, Bandırma ve İskenderun limanlarının eli kulağında. Ayrıca, havalimanları var hâlâ. Onlar bittikten sonra, belki “Yap-İşlet-Devret” modeliyle inşa edilen limanlar girecek devreye. Elektrik dağıtım şirketleri var bir de. Ki, sadece İstanbul ve Ankara’daki dağıtım şirketlerinin özelleştirilmesi bile büyük para. 100 milyar dolarlık yatırım Stratejisi henüz belli değil ama sırada Halk Bankası var. Hakeza TEKEL ve şeker fabrikaları. Otoyol dahil, altyapı yatırımları ve hızlı tren. “Yenile-İşlet ve Devret” modelini devreye sokup; eskimiş veya fonksiyonunu kaybetmiş kamu işletmelerinin yenilenmesi de gündemde. Hele enerji yatırımları. Baraj, sulama ve enerji yatırımları. Her birisi milyar dolarlık yatırım bunların. Akfen Holding CEO’su Hamdi Akın, 100 milyar dolar paha biçti bu yatırımlara ki, en az o kadar eder. Gelelim işin finansman tarafına. Çeşitli yatırım şirketlerinin yetkilisi konuştu toplantıda ve hepsinin ortak paydası, “Para bol. İsteyin istediğiniz kadar. Vade uzun, faiz düşük hem de” oldu. Son senelerde iyice yaygınlaşan bir kredilendirme sisteminden bahsedeyim kısaca size. Bu borçlanma şeklinin adına, “Konvertibl tahvil” deniliyor. Hisse senedine çevrilebilir tahvil yani. Tahvil ihraç eden şirket, izahnamede, belirli süre sonra, belli şartlar yerine geldiğinde tahvilin hisse senedine dönüştürülmesi hakkını tahvil sahiplerine tanıyabiliyor. Belirli fiyatla tabii. Konvertibl Tahvil’in normal süresi ortalama 5 sene ama 20 seneye kadar çıkabiliyor. Proje beğenildiği takdirde milyonlarca dolar borç vermek yatırımcı firma için hiç problem olmuyor. Faizler de çok düşük oluyor bu tür tahvillerde. Dediğim gibi yeter ki, proje dört dörtlük olsun. Türkiye’nin garipliği burada başlıyor işte. Bir tarafta 100 milyar dolarlık yatırım var. Bir tarafta da bu projelerin tamamını finanse edecek para. Fakat, Türkiye burası!.. Bu tür projeleri alıp götürecek firma yok ki!.. Varsa da bir elin parmağı kadar. Dolayısıyla, yabancı gelip bizim ülkemizdeki yatırımları alıyor ve işin kaymağını yiyip gidiyor. Haaa, bu kötü mü? Değil tabii. Hiç olmazsa, bu projelerin hayata geçirilmesiyle istihdam alanları açılıyor ve onların sayesinde Türk insanı işsizlikten kurtuluyor. Da... neden büyük ve orta ölçekli firmalarımız bu ihalelere girip işi kotarmasın? Vizyon dediğim şey bu işte. Türkiye bir türlü büyük iş adamları çıkaramamış. Geçmişteki kısır kavgalar yatıyor tabii bunun altında. Bir iktidarın yeşerttiği iş adamını diğer iktidar gelip biçmiş. Aynen öyle: Biç-miş!.. Dolayısıyla, global anlamda firmalarımız yok. Yazık! Kaynak: Sezer Metiner Türkiye Gazetesi

Vizyon ve Misyonun Karşılaştırılması

Aşağıda Vizyon ve Misyonun Güzel Bir Karşılaştırmasını bulabilirsiniz..

Bir organizasyonun başarısında yatan en önemli faktörler arasında vizyon ve misyon yeralmaktadır. Vizyon, organizasyonun ulaşmak istediği amaç ve hedefleri ifade eder. Misyon ise belirlenen amaç ve hedefler üzerinde odaklanmış bir görev duygusudur. Organizasyonel başarı için vizyon tek başına yeterli değildir. Çok çalışma, sabır, kararlılık, fedakarlık, planlı ve sistematik hareket etme ve benzeri değerlerin organizasyonda mevcut olması gerekir. Misyon olmadan bu tür değerlerin ve inançların varlığından sözedilemez.

Yönetim dünyasının tanınmış isimlerinden biri olan Amerikalı Tom Peters bir organizasyonun başarıya ulaşması için etkin bir vizyona sahip olmasının şart olduğunu belirtmektedir. Tom Peters vizyon konusunda şöyle yazmaktadır:

“Vizyon, vahşi ve fırtınalı bir denizde kullanılan bir pusula gibi olmalıdır. Eğer çevresindeki gelişmeleri dikkate alamaz ve uyum gösteremezse pusula gibi değerini kaybeder.”

Tom Peters , organizasyonlarda etkin vizyon oluşturulması için bazı ilkelerin mevcut olması gerektiğini belirtmektedir. (Bkz: Peters, 1987.) Peters’in vizyon konusundaki ilkelerini sıralamaya çalışalım:

Tüm dünyada yönetim alanında çok satan kitaplar arasında yeralan “Mükemmeli Arayış” (Searching for Excellence) adlı kitabın da yazarı olan Peters’e göre etkin vizyon, mükemmeli aramayı amaçlamalıdır (8. ilke.) Peters’in belirttiği diğer ilkeler de önem taşımaktadır.

KURUM KÜLTÜRÜ VE VİZYON/MİSYON BİLDİRGESİ

Bir organizasyonda yerleşik değerler ve inançlar kurum kültürünü oluşturur. Organizasyonların başarıya ulaşması için yönetim alanında bazı evrensel ilkelerin ve değerlerin benimsenmesi ve bu değerlerin organizasyonda kurumsallaştırılması gerekir. En başta organizasyonda insan olarak tüm çalışanlara değer verilmesi, müşterilere en iyi ve kaliteli hizmetin sunulmasının amaçlanması, ekip çalışmasına önem verilmesi, doğanın ve çevrenin kirlenmemesi için özen gösterilmesi, sosyal sorumluluk anlayışının mevcut olması gerekir.

Herhangi bir organizasyonda bu değer ve inançların oluşması ancak zaman içerisinde eğitim ve kültürel gelişme ile kazanılabilir. Eğitim olmaksızın bu değerlerin “kurum kültürü” olarak oluşması oldukça güçtür. Bunun için en başta lider ve üst yöneticilerin bir vizyona ve misyona sahip olması, evrenesel değerleri tanıması ve bu değerlere önem vermesi gerekir.

Son yıllarda yönetim alanında yapılan çalışmalarda etkin bir vizyona ve misyona sahip olan organizasyonların, vizyon ve misyonu açık ve belirli olmayan organizasyonlara karşı daha başarılı oldukları konusunda bir görüş birliğinin mevcut olduğu gözlemlenmektedir. Yönetim alanında tanınmış uzmanlar başarı için organizasyonda yazılı bir vizyon/misyon bildirgesinin hazırlanması ve bu bildirgenin tüm organizasyon çalışanları tarafından paylaşılan ortak değer ve inançları yansıtması gerektiğini ifade etmektedirler. Vizyon/ misyon bildirgesinin bir tür “yazılı anayasa” şeklinde düzenlenmesi yönetim dünyasında giderek artan bir şekilde kabul görmektedir. Hemen belirtelim ki, özellikle 1990’lı yılların başından itibaren başta özel şirketler olmak üzere kamu ve üçüncü sektör organizasyonlarında yazılı vizyon/ misyon bildirgelerinin oluşturulduğu ve giderek yaygınlaştığı görülmektedir.

Özetlemek gerekirse, vizyon/misyon bildirgeleri organizasyonun ulaşmak istediği amaç ve hedefleri çok açık bir şekilde ifade etmelidir. Hazırlanacak olan bildirgelerde organizasyondaki başlıca değerler ve inançlar ortaya konulmalıdır. Yine vizyon/misyon bildirgelerinde başarıyı tanımlayan ifadelere yer verilmeli ve başarının ne ile ölçüleceğini açıklayan görüşler yeralmalıdır. Tüm bunlar yanısıra, vizyon/misyon bildirgeleri organizasyonda heyecanı, kararlılığı, çalışma azmini ve çalışma ahlakını önemseyen ifadeleri içermelidir. Bir başka ifadeyle, bildirge , bir şeyi yapmak ve bundan haz duymak konusunda çalışanlara hırs ve istek verebilmelidir. Maddeler halinde sıralamak gerekirse bir organizasyon vizyon/misyon/değerler bildirgesinde başlıca şu ilkeler yeralmalıdır:

Müşterinin önemi ve müşteriye verilen değer,

Kaliteye olan inanç ve bu konuda organizasyonun kararlılığı,

Organizasyonda yenilik ve yaratıcılık konusundaki istek ve bu konudaki çabaların takdir ve teşvik edilmesi,

Çalışanlara değer verilmesi,

Erdem ve ahlaki değerlere önem verilmesi,

Topluma karşı olan sorumluluk,

Çevreye ve doğaya saygı ve bu konuda organizasyonun sorumluluğu vs.

Stratejik yönetimde strateji ve aksiyon planlarının oluşturulması ve uygulanmasından önce vizyon ve misyon bildirgelerinin oluşturulması büyük önem taşımaktadır. Ancak bu konuda başlıca şu konular üzerinde hassasiyetle durulmalıdır:

1. Organizasyonun her zaman yazılı bir vizyon ve misyon bildirgesi olması gerekmez. Vizyon ve misyon bildirgeleri organizasyondaki değerlerin, ilkelerin ve inançların tüm çalışanlar ve müşteriler tarafından öğrenilmesini sağlar. Yazılı bir bildirgenin bulunması organizasyonun bildirgede belirtilen ilke, değer ve ortak inançlara daha fazla önem vermesi konusunda gizli bir baskı oluşturabilir.

2. “Kurum kültürü”, bazı organizasyonlarda yazılı bir bildirgeden çok daha etkili olabilir. Pahalı bir çerçeve içinde itina ile yazılmış olan sözlerden çok daha önemli olan çerçeve içinde yazılı olan sözlere ne ölçüde uyulduğu, ve bildirgede yer alan ilke ve değerlere ne ölçüde önem verildiğidir.

3. Son olarak, vizyon ve misyon bildirgelerinde yazılı olan değerler ve ilkelerin zaman içerisinde değişebileceğinin kabul edilmesi gerekir. Yeni fikirler ve yeni global değerler çerçevesinde ilkelerin, değerlerin ve inanç sistemlerinin de değişmesi mümkündür.

Kaynak: http://www.canaktan.org

Türkiye'nin 2023 Vizyonu: VİZYON 2023
Türkiye'nin resmi olarak bir vizyonu var mı diye araştırırken memnuniyetle bazı çalışmalar yapıldığını öğrendik. Türkiye'nin Vizyonu olduğunu öğrendik ya artık sırtımız yere gelmez...

VİZYON 2023
Genel Bilgi

Bilim ve teknoloji uzun dönemli ekonomik ve toplumsal gelişmenin en önemli unsurlarından birisi, bilim ve teknoloji politikaları ise bu gelişimin hızını ve yönünü etkilemenin bir aracıdır.

Dünyada ekonomik ve sosyal anlamda gelişmiş ülkelerin tümü (ABD, Japonya, AB üyesi birçok ülke) uzun dönemli toplumsal, ekonomik ve siyasi hedefleri ile uyumlu bir bilim ve teknoloji vizyonu geliştirmişlerdir ve bu vizyonu güncellerken teknoloji öngörüsü çalışmalarını etkin bir araç olarak kullanmaktadırlar.

Türkiye’de 1960’larda Planlı Dönem ile başlayan B&T politikaları oluşturma çalışmaları özellikle "Türk Bilim Politikası 1983-2003" ve "Türk Bilim ve Teknoloji Politikası 1993-2003" dokümanlarıyla önemli bir boyut kazanmıştır.

Ancak, bugüne kadar ortaya koyulan belgelerin, genel geçerliliği tartışmasız unsurlar içermelerine ve önemli bazı kurumsal ve yasal değişiklikler getirmelerine karşın, hedefleri bakımından tam olarak uygulamaya konuldukları söylenemez. Bunun nedenleri olarak, bilim ve teknoloji alanında paylaşılan bir ülke vizyonunun ortaya konulamamış olması ve önerilen politikaların ilgili bütün kesimler (siyasi erk, kamu, özel kesim ve üniversiteler) tarafından ortaklaşa sahiplenmelerinin sağlanamaması gösterilebilir.

Bu saptamadan hareketle, refah toplumuna ulaşma sürecinde bilim ve teknolojiden etkin bir araç olarak yararlanılmasını sağlamak üzere, Bilim ve Teknoloji Yüksek Kurulu 13 Aralık 2000 tarihli toplantısında 2003-2023 yılları için Türkiye’nin Bilim ve Teknoloji Stratejileri Belgesi’nin hazırlanması kararını almıştır.(2000/1 nolu karar)

Yaklaşık bir yıl süren hazırlık çalışmaları ardından, 24 Aralık 2001 tarihli Yedinci Bilim ve Teknoloji Yüksek Kurulu toplantısında, Projenin adı "Vizyon 2023: Bilim ve Teknoloji Stratejileri" olarak belirlenmiş; projenin ana teması, temel yaklaşımı ve bu kapsamda yürütülecek alt projelerin ayrıntılı içeriği ile yürütme planı ve yönetim şekli onaylanmıştır.

Vizyon 2023 Projesi Ana Teması

Vizyon 2023 Projesinin ana teması; Cumhuriyetimizin 100. yılında, Atatürk’ün işaret ettiği muasır medeniyet seviyesine ulaşma hedefi doğrultusunda

bilim ve teknolojiye hakim,
teknolojiyi bilinçli kullanan ve yeni teknolojiler üretebilen,
teknolojik gelişmeleri toplumsal ve ekonomik faydaya dönüştürme yeteneği kazanmış

bir "refah toplumu" yaratmak olarak belirlenmiştir.

Projede aşağıdaki çalışmaların kapsanması planlanmıştır:

Türkiye’nin bilim ve teknoloji alanında mevcut konumunun saptanması
Dünyada bilim ve teknoloji alanındaki uzun dönemli gelişmelerin saptanması
Türkiye’nin 2023 hedefleri bağlamında, bilim ve teknoloji taleplerinin belirlenmesi
Bu hedeflere ulaşılabilmesi için gerekli stratejik teknolojilerinin saptanması
Bu teknolojilerin geliştirilmesi ve/veya edinilmesine yönelik politikaların önerilmesi

Vizyon 2023 Projesi aşağıdaki Alt Projelerden oluşmaktadır:

Teknoloji Öngörü Projesi
Ulusal Teknoloji Envanteri Projesi
Araştırmacı Bilgi Sistemi (ARBİS)
TÜBİTAK Ulusal Araştırma Altyapısı Bilgi Sistemi (TARABİS)

TEKNOLOJİ ÖNGÖRÜ PROJESİ

Genel Bilgi
TÜBİTAK’ın koordinasyonunda, ilgili kamu ve özel kuruluşlar, üniversiteler ve sivil toplum kuruluşlarıyla eşgüdüm içinde yürütülmesi planlanan Vizyon 2023 Projesi’nin temel eksenini, ülkemizde ilk kez gerçekleştirilen “Teknoloji Öngörü″ alt projesi oluşturmuştur.

Teknoloji Öngörü Projesi ile ilgili bütün kesimlerin geniş katılımıyla ve sistematik bir yöntemle, istenen bir geleceğe ulaşmak için bilim ve teknoloji alanında neler yapılması gerektiği konusunda görüş toplanması ve bu görüşlerin derlenmesi amaçlanmıştır.

Çeşitli ülkelerde yürütülen teknoloji öngörüsü çalışmalarında farklı yaklaşım ve yöntemlerin kullanıldığı görülmektedir. Bu yaklaşım farklılıklarının temelinde, teknoloji öngörüsünün öncelikle hangi amaca yönelik olarak yürütüldüğü, hangi alanlara odaklanılacağı ve sonuçta bu çalışmadan somut olarak nelerin elde edilmesinin beklendiği gibi konularda alınan farklı kararlar yatmaktadır.

Bu bağlamda, Vizyon 2023 kapsamında tasarımlanan Teknoloji Öngörü Projesi’nin başlatılmasının temel nedenleri; i) elde edilen bulguların B&T politikalarının oluşturulmasında bir araç olarak kullanılması, ve ii) süreç yararları olarak belirlenmiştir. Projenin, teknoloji öngörüsü çalışmalarının ilk kez yürütüldüğü diğer birçok ülkede görüldüğü gibi, bilim ve teknoloji alanına odaklanmasına karar verilmiştir. Proje sonucunda elde edilen bulgular ve kazanımlar ise şunlardır:

Türkiye için stratejik teknolojiler ile öncelikli AR-GE alanlarının belirlenmesi,
B&T’nin ülke gündemine girmesi, farkındalığın arttırılması,
Sürece geniş ve etkin katılım.

Dünyadaki teknoloji öngörüsü çalışmalarında sıklıkla kullanılan yöntemler paneller, delfi sorgulaması ve senaryo yöntemidir; bunların iki veya daha çoğunun birlikte kullanıldığı örnekler de vardır.

Türkiye için kurgulanan Teknoloji Öngörü Projesi’nde, temel unsur paneller olmak üzere, iki yöntemin birlikte yer almasına karar verilmiştir:

Paneller

Sosyo-Ekonomik Paneller: Sosyo-ekonomik faaliyet alanlarında öngörü çalışması yürüten paneller
Tematik Paneller: Tematik konularda ve teknoloji alanlarında çalışma yürüten paneller

Delfi Sorgulaması

Öngörülen teknolojik gelişmeler ve etkileri üzerine yapılan uzman sorgulaması

Çeşitli sosyo-ekonomik faaliyet alanları ve tematik konuları kapsayan paneller, kendi ilgi alanlarında teknoloji öngörüsü çalışmasını yürütmüşlerdir; panellerin ortaya koyduğu saptamalar, yaygın danışma sürecinde, ilgili toplum kesimlerinde tartışılmış ve Delfi Sorgulaması ile de geniş bir uzmanlar grubunun görüşlerine başvurulmuştur.

Yaygın danışma sürecinden elde edilen görüşlerin ışığında son şeklini alan panel çalışmalarının sonuçları, daha sonra bir bütünlük içinde ele alınarak ve stratejik teknoloji ölçütleri kullanılarak, ülkenin bilim ve teknoloji vizyonu ve stratejik teknoloji alanları belirlenmiştir. Teknoloji Öngörü Projesi, bilim ve teknoloji sisteminin mevcut kapasitesinin saptanmasına yönelik diğer üç alt proje (Ulusal Teknoloji Envanteri, Araştırmacı Bilgi Sistemi (ARBİS), TÜBİTAK Ulusal Araştırma Altyapısı Bilgi Sistemi (TARABİS) ile birlikte, ülkenin 20 yıllık bilim ve teknoloji stratejilerini şekillendirmiştir.

Teknoloji Öngörüsü Panelleri

Vizyon 2023 Projesi’nin üst düzey yetki ve onay mercii olan Yönlendirme Kurulu, 13 Nisan 2002 tarihli ilk toplantısında, proje kapsamında oluşturulacak panelleri belirlemiştir.

1. Eğitim ve İnsan Kaynakları (Tematik Panel)
2. Çevre ve Sürdürülebilir Kalkınma (Tematik Panel)
3. Bilgi ve İletişim
4. Enerji ve Doğal Kaynaklar
5. Sağlık ve İlaç
6. Savunma, Havacılık ve Uzay Sanayii
7. Tarım ve Gıda
8. Makine ve Malzeme
9. Ulaştırma ve Turizm
10. Kimya
11. Tekstil
12. İnşaat ve Altyapı

Delfi Sorgulaması

Delfi sorgulamasında ise,

Paneller tarafından öngörülen teknolojik yeteneklerin dünyada ve Türkiye’de gerçekleşmesi / edinilebilmesi;
Bu teknolojik gelişmelerin belirlenen stratejik teknoloji ölçütleri üzerinde etkileri gibi hususların; ilgili konu uzmanlarına yapılan iki aşamalı bir anket ile sorgulanması gerçekleştirilmiştir.

Paneller tarafından öngörülen ve Delfi sorgulaması ile uzmanlarca değerlendirilen teknoloji alanları/teknolojiler arasından,

Önem Düzeyi ve
Yapılabilirliği

yüksek teknolojiler, ülkemiz için stratejik teknolojiler olarak belirlenmiştir. Bu amaçla; çeşitli teknolojik faaliyetlerin önem düzeylerini belirlemek için Stratejik Teknoloji Ölçütleri, yapılabilirlik düzeylerini belirlemek için ise panel öngörüleri ve Delfi sonuçları kullanılmıştır.

Stratejik teknoloji ölçütleri, bir anlamda Türkiye’nin 2023 hedefleri bağlamında bilim ve teknolojiden öncelikli beklentileri nelerdir? sorusuna verilecek yanıtlardır. Bir teknolojiyi diğerine göre daha önemli (stratejik) kılan, örneğin rekabetçiliği artırması veya işsizliği azaltması veya çevreye duyarlığı gibi farklı özellikleri olabilir. Stratejik teknoloji ölçütleri, işte bu farklı özellikler arasından, panellerden alınan öneriler değerlendirilerek, Yönlendirme Kurulu tarafından yapılan önceliklendirme ile belirlenmiştir.

ULUSAL TEKNOLOJİK YETENEK PROJESİ

Vizyon 2023 Projesi kapsamında, nesnel verilerin toplanmasına yönelik olarak yürütülen 3 alt projeden biri olan Ulusal Teknoloji Yetenek Projesi ile Türkiye’de ilk kez uluslararası normlarda kapsamlı bir teknolojik yetenek düzeyi saptanması hedeflenmiştir. Proje sonucu ortaya konan Türkiye’nin teknolojik yetenek envanteri, hem "Teknoloji Öngörüsü Projesi"ne hem de "2003-2023 Strateji Belgesi"nin hazırlanmasına girdi oluşturmuştur.

Makine parkı, ülkemizde bugüne kadar teknolojik yeteneğin tek göstergesi olarak kabul edilmiştir. Oysa teknolojik yeteneğin, makinelere sahip olmaktan yenilik yeteneğine uzanan çeşitli düzeyleri bulunmaktadır. Teknolojik yetenek, bir işletmenin stratejik rekabet avantajı yaratmak için gerekli teknolojileri kullanma, seçme ve geliştirme faaliyetlerinin bütününü ifade eder:

Teknoloji kullanma (üretim yeteneği): Verili bir teknolojiyi etkin kullanabilme yeteneği;

Teknoloji seçme (yatırım yeteneği): Teknoloji seçenekleri arasından mevcut koşullara en uygun olanını seçebilme yeteneği;

Teknoloji geliştirme (yenilik yeteneği): Yeni teknoloji seçenekleri geliştirme yeteneği.

Projenin Amacı
Ulusal Teknolojik Yetenek Projesi ile aşağıda sıralanan göstergelerin, ekonomik, yapısal, politik (yenilik politikası kapsamında), sektörel vb. parametrelerle ilişkilerinin analiz edilmesi amaçlanmıştır:

İmalat sanayiinde ve yazılım sektöründe (panel faaliyet konuları ayrımında) teknolojik yetenek düzeyinin ölçülmesi
Teknoloji ödemeler dengesinin hesaplanması
İmalat sanayiinde teknoloji stokunun saptanması

Projenin Kapsamı
TÜBİTAK, Türkiye İstatistik Kurumu (TÜİK) ve Türkiye Teknoloji Geliştirme Vakfı (TTGV) tarafından yürütülen projede, Türkiye’nin teknolojik yetenek düzeyinin saptanmasına yönelik çalışmanın, aşağıda tanımlanan kategorilerde yaklaşık 2500 firmayı kapsamasına karar verilmiştir:

AR-GE yapan / TİDEB veya TTGV’den AR-GE desteği almış olan imalat sanayii işyerleri [yaklaşık 750 firma]
100 ve daha fazla kişi çalıştıran imalat sanayii işyerlerinden çekilen örneklem [yaklaşık 700 firma]
10-99 kişi çalıştıran imalat sanayii işyerlerinden çekilen örneklem [yaklaşık 1000 firma]
Yazılım sektöründeki işyerleri [yaklaşık 250 firma]

Yöntem
Projede "anket" yönteminin uygulanmasına karar verilmiştir. Anket çalışmasının yukarıda sıralanan işyeri gruplarından ilkine yüzyüze görüşme yoluyla, ikinci ve üçüncü gruba posta ile, dördüncü gruba da web ortamında yapılmıştır.

Rapor
Ulusal Teknolojik Yetenek Projesi Raporu

ARBİS ve TARABİS

ARAŞTIRMACI BİLGİ SİSTEMİ (ARBİS), Türkiye’de üniversite, kamu ve özel sektör kuruluşlarında çalışan araştırmacı personel ve yurt dışında çalışan Türk araştırmacılarına yönelik bir sistem olarak tasarlanmıştır. ARBİS, araştırmacı bilgilerinin toplanması, toplanan verilerin sürekli güncellenmesi ve bu verilerin farklı kuruluşlarca farklı amaçlarla kullanılmak üzere değerlendirilmesine olanak sağlayan, dinamik bir sistemdir. Bu sistemle;

yurt içi ve yurt dışındaki araştırmacıların bilimsel faaliyet alanları, yürüttükleri Ar-Ge çalışmalarının uygulanabileceği endüstriyel iş kolları ve bu çalışmalar sonucu geliştirilen ürün ve teknolojiler hakkında kodlanmış bilgi derlenmesi,
ulusal bilim insanları veritabanı oluşturulması ve
bibliyometrik analiz yapılması planlanmıştır.

http://arbis.tubitak.gov.tr adresini kullanarak, Araştırmacı Bilgi Derleme Formu’nu dolduran araştırmacılar, ilk planda;

TÜBİTAK Araştırma Grupları, TÜBİTAK-TEYDEB tarafından yürütülen proje destek ve kariyer programları için hakem ve izleyici havuzları,
AB Çerçeve Programları için TÜBİTAK tarafından açılan web sayfasında (http://www.fp7.org.tr) ortak bulma, tartışma forumlarına katılma, e-ileti alma ve yazma iletişim platformları gibi farklı amaçlı veritabanlarında da yer alabilmektedirler. Yine, ilk planda araştırmacılar, sorgu yapabilme, bilim ve teknoloji göstergelerine ulaşabilme servislerden yararlanabilmektedirler.

ARBİS’te onaylı kayıt sahibi olmak araştırmacılar için TÜBİTAK projelerine başvurma ve hakem-izleyici hizmeti verme gibi etkinliklerde bulunabilmenin bir ön koşulu olarak kabul edilmiştir.

Sonuç olarak, ARBİS sayesinde hem değişmeyen bilgilerin her seferinde tekrarlanmasının önüne geçilmesi, hem de bilgilerin sürekli olarak güncellenmesi mümkün olmaktadır.

TÜBİTAK ULUSAL ARAŞTIRMA ALTYAPISI BİLGİ SİSTEMİ (TARABİS), ülkemizde araştırma, deneysel geliştirme, test/analiz ve tanı çalışmalarına yönelik kullanılan makine/sistem/cihaz stokuyla AR-GE proje birikiminin veritabanını oluşturmak amacıyla, TÜBİTAK tarafından tasarlanan ve geliştirilen web tabanlı bir uygulamadır. TARABİS makine/sistem/cihaz stoku ve proje birikimi bilgilerinin toplanması, toplanan verilerin sürekli güncellenmesi ve bu verilerin farklı amaçlarla kullanılmak üzere değerlendirilmesine olanak sağlayan, dinamik bir sistem olarak tasarlanmıştır.

http://tarabis.tubitak.gov.tr adresinden TÜBİTAK Ulusal Araştırma Altyapısı Bilgi Derleme Formu doldurularak TARABİS’e girilen makine/sistem/cihaz bilgileri ilk planda

Birim/Bölüm yöneticilerinin izin verdiği ölçüde, gereksinim sahiplerince sorgulanabilecek,
Ürün ve teknoloji geliştirme çalışmalarında, laboratuvarlarla endüstri arasında işbirliği ve iletişim ortamı sağlayacak,
Laboratuvarların kapasite ve yeteneklerinin artması için gerekli kaynağın bulunmasında yardımcı olabilecek,
Laboratuvarlarda gerçekleşecek ortak projelerin artmasına yol açabilecektir.

TARABİS, TÜBİTAK Merkez ve Enstitülerinde yapılan test çalışmalarından sonra kullanıma açılmıştır.

RAPORLAR

Boğaziçi Üniversitesi Misyonu

Boğaziçi Üniversitesi'nin Misyonu, evrensel boyutta bilgi üretmek, bilim ufkunu genişletmek, çağdaş bilimsel, teknolojik ve kültürel birikimin egemen olmasını sağlayacak toplumun gelişmesini katkıda bulunacak aydın ve yaratıcı düşünebilen insanlar yetiştirmektir. Bu misyonu gerçekleştirmek için Boğaziçi Üniversitesi'nin bugün ulaştığı yüksek düzeyi aşarak, uluslararası boyutlarda bilimsel mükemmeliği ölçü alan bir araştırma ve eğitim kurumu haline getirilmesi amaçlanmaktadır.

Boğaziçi Üniversitesi Vizyonu
Boğaziçi Üniversitesi araştırma ağırlıklı bir üniversite modelini benimsemektedir. Buna göre lisansüstü eğitim ve araştırma için ilave kaynaklar yaratılacak ve lisans eğitimi kalitesinden ödün verilmeyecektir. Bütün faaliyetlerde mükemmeliğin ölçüsü uluslararası düzeydir. Boğaziçi Üniversitesi Türkiye'de en iyi öğretim üyesini ve en iyi öğrenciyi almaya devam ederek, dünyadaki en kaliteli üniversiteler arasında gösterilen bir yükseköğrenim kurumu olmayı amaçlar.

Vizyon Tanımı?

Bir vizyon söylemidir gidiyor. Hemen her şirkette, hemen her liderde vizyondan, vizyoner olmasından, geniş vizyonundan bahsediliyor. Önüne birçok sıfat koyarak vizyonu olumlu anlamda sürekli kullanıyoruz.

Peki vizyon nedir ?

Vizyonun birçok tanımı var ancak biz onu basitçe “Gelecek Resmi” olarak tanımlıyoruz. Vizyon sahibi olmayı ise gelecekle ilgili net bir resme sahip olma anlamında kullanıyoruz.

Gelecek resmi dendiğinde beraberinde hayal kurma çağrışır. Ancak bir vizyon ile hayal arasında fark, vizyonun temel yeterliliklerden hareket ederek, değerler bütünü içinde gelecekte ulaşılmak istenen yer olması, hayalin ise mevcut durumla bir bağlantısı olmadan gelecek için bir görüntü olmasıdır. Vizyon kendimizi gelecekte gördüğümüz yer, hayal ise gelecekte kendimizi orada görmesek, orada olma olasılığımız olmasa da olmak istediğimiz yerdir.

Hayal ile vizyon arasındaki farkı belki şu şekilde açıklamak daha uygun olur. Bu günden geleceğe doğru baktığınızda kişisel, aile ve iş yaşamınızda 5, 10 veya 20 yıl sonra kendimizi ne yaparken görmek istiyorsak o bizim vizyonumuzdur. Bu vizyonu düşünürken bugünden oraya nasıl gidileceği konusunda kafamızda az çok bir fikir vardır.

Hayal ise bugünden geleceğe doğru baktığımızda kendimizi şu andaki koşullarla ilgisi olmadan, damdan düşer gibi bulmak istediğimiz yerdir. Zengin olmak, ünlü olmak bu anlamda birer hayaldir.

Peki, gelecekle ilgili düşünceleriniz bir hayal mi, yoksa bir vizyonun ifadesi mi?

Hadi kendi vizyonumuzu biraz sorgulayalım.
Beş yıl sonra bir bahar sabahı güne başladığımda nasıl bir güne başlarsam mutlu olacağım?
O gün nasıl bir evde uyanmalıyım?
Nasıl bir işe gitmeliyim?
Evim, ailem, işim, bütün detayları ile bir günüm nasıl geçerse ben kendimi mutlu ve başarılı hissedeceğim?

Bu soruların cevapları ne kadar belirli ise, gelecek ile ilgili çizdiğiniz tablo ne kadar netse bunları yaşama ihtimaliniz o kadar yüksek olacaktır. Tablodaki belirsizlikler ne kadar fazla ise ifade ettiğiniz şey bir vizyon değil, bir hayal olacak. Böylece ne beş yıl sonra ne de on yıl sonra istediklerinizin gerçekleşmesi size bağlı olmayacak. Sizin geleceğiniz sizin dışınızda farklı değişkenlere bağlı olacağı için büyük bir ihtimalle ‘Kader Kurbanı’ sınıfında başkalarının çizdiği bir yaşantıyı sürüyor olacaksınız.

Vizyon konusunu anlattığım birçok eğitimimde karşılaştığım ilk sorular şunlar oluyor.Bu kadar belirsizliğin olduğu bir ülkede ben geleceğimi nasıl belirleyebilirim? Krizler, ekonomik şartlar benim gelecekte olmak istediğim yere gelmemde bana engel olmayacak mı? Bu sorular aslında “benim geleceğim bana değil benim dışımdaki başka şeylere bağlı anlayışının”, “kaderci yaklaşımın” yansıması olan sorular.

Vizyon sahibi olmak ise gelecek ile ilgili net bir tabloya sahip olmak demektir. Biz nasıl bir gelecek istediğimizi düşündüğümüz andan itibaren, algıda seçicilik başlar. Düşündüğümüz geleceğe ulaşmak için gereken kaynaklar algıda seçicilik ile harekete geçer ve bizi düşündüğümüz, istediğimiz geleceğe doğru yöneltir. Hamileler hamileleri görür.

Algıda seçicilik, gelecek ile ilgili net tablolara sahip olduğumuzda bize istediğimiz geleceğe ulaşma, kaynakları görme ve değerlendirme konusunda fırsatlar sunacaktır. Bir vizyonumuz yoksa, fırsatlar ve kaynaklar biz onları fark etmeden geçip gidecektir.

Kaynak : www.marketingturkiye.com

Malezya Vizyonu
Malezya'nın Ülke Vizyonu Wawasan 2020 Olarak Bilinmektedir..
Eski Malezya Başbakanı Tun Mahathir Mohamad'in dilinden Wawasan 2020 yani Malezya Vizyonu aşağıdadır.

Vizyon Nedir?

VİZYON TANIMLAMAK VE PAYLAŞMAK

1. VİZYON NEDİR?

Günümüzde rekabet ortamı, insan kaynakları yönetiminin güçlükleri ve toplumsal yapıların ve taleplerin hızlı değişimi nedeniyle organizasyonların çözmek durumunda olduğu çok sayıda sorun vardır.

Bu sorunların herbirinin çözümünün diğerileriyle bir şekilde bağlantılı olduğu hemen görülebilir. Bu sorunların içinde en temel ve zorlu olanı şirket içinde hedef ve amaç birliği sağlamak ve bağlılık oluşturmaktır.

Organizasyonlarda;
· İnsanlar ve birimler arası uyumsuzluklar
· Kaynak israfı,
· Birbirini desteklemeyen bölümler
· Günlük iş yükü nedeniyle monotonluk ve sıradanlık duygusu
gibi sorunlar neden mevcuttur ? Dolayısıyla, organizasyonlarda birbirinden farklı faaliyetleri, işlevleri ve projeleri uyumlu kılabilecek olan şey nedir ? Farklı uzmanlıkları ve görevleri olan insanları bir mozaiğin parçaları gibi bütünsel uyum içinde çalıştıracak, tek bir hedefe kilitleyecek, sinerji yaratacak olan şey nedir ?
Bütün bu soruların yanıtı tek bir sözcükte düğümleniyor; VİZYON.
Vizyon, kavramsal olarak görülmek istenen veya görülen bir resim veya manzara anlamına gelir. (latince visio; görme anlamına gelir)

Herhangi bir kurumun vizyonu ikiye ayırılır; bugünkü vizyon ve gelecek vizyonu

Bugünkü vizyon, bize içinde bulunduğumuz yeri gösterir ve hangi noktadan hareket ederek değişmeye başlayacağına işaret eden bir çıkış noktasıdır.

Gelecek vizyonu, bize varmak istediğimiz hedefi gösterir. Varış noktasıdır.

Gelecek vizyonu eğer iyi belirlenmiş ve paylaşılan bir vizyon ise , kurumun çalışanlarını bir mıknatıs gibi kendine çeker. Ondan uzakta kalmak rahatsızlık verir.

Bugünkü ve gelecek vizyonu ile ilgili belirleme yapabilmek için gerekli bazı sorular ekli listede verilmiştir. ( '' Bkz. Bugünkü ve Gelecek vizyonumuz için sorular '' listesi '')

2. VİZYONUN ETKİSİ NEDİR?

Pazarın ve insanların gelecekteki ihtiyaçlarından yola çıkılarak oluşturulan gelecek vizyonu, bugünden yarına doğru içinde bulunduğumuz yolculukta bize stratejilerimizi belirlerken bir rota çizmektedir.

Yönetim için vizyon, işletmenin rasyonel bir tabanda yeniden yapılanabilmesi için bir referans noktasıdır.

Çalışanlar ne için çalışırlar? Çalışanlar için muhasebe kayıtlarını girmek veya yeni bir teklif yazmak gibi dar açıdan tanımlanmış işleri yapmak çok az heyecan yaratır. İnsanlar bunu ifade etmeseler de çalıştıkları organizasyonun sosyal ve erdemli bir amaca hizmet etmesini isterler. Organizasyon toplum için saygın ve değerli bir amacı yerine getirmelidir. Bu tanımlama, yapılan işleri hem kendi hem de toplum karşısında önemli daha önemli hale getirir.

TOSHIBA şirketinin vizyonu şöyledir;

Toshiba grubu şirketleri olarak kendimizi insanlara ve geleceğe olan inancımızın üstünde insanlar için daha iyi bir hayat kalitesi sağlamaya ve dünya toplumunun gelişmesinin sürmesi için üstümüze düşeni yapmaya kararlıyız.

Böyle bir vizyonla Toshiba kazancını insanlığa ve gelişmeye katkı sağlayarak elde ettiğini kabul etmektedir. Kendini, piyasada küçük manevralarla para kazanan bir işletme olarak değil, daha yüksek bir amaca hizmet veren bir kurum olarak tanımlamaktadır.

Toshiba'da çalışanlar, elektronik devre tasarlamaktan daha büyük ve yüce bir iş yapıyorlar, insanlığa ve uygarlığa katkıda bulunuyorlar. Bu şekilde değerlendirildiğinde vizyonun, diğer işlevlerinin yanı sıra çalışanlar için motivasyon sağladığı görülür.

3. VİZYONUN ÇERİĞİ NASIL OLABİLİR ?

Kurumun bugünkü vizyonu içerik olarak kurumun kendisini, içinde bulunduğu iş ya da alanı ne şekilde gördüğünü kapsar.

Etkili bir gelecek vizyonu ise insan ihtiyaçlarından yola çıkar. Bir şirket eğer gelecekte müşteri ihtiyaçlarını karşılayacak bir yapılanmaya gidecekse, öncelikle '' Gelecekte insan ihtiyaçları neler olacak ve biz bunu şirket olarak nasıl karşılayabiliriz ? '' diye sormalıdır.

Gerçekleşmesi beklenen değişimlerin ve etkileşimlerin sonucunda ortaya çıkacak olan gelecekte varılmak istenen nokta tanımlanmalıdır. Ancak bu noktanın bugünkü açıyla görülen sabit bir nokta olduğu sanılmamalıdır. Geleceğin vizyonunu geliştirmek için olayları bir etkileşim ve değişim süreci içinde görmek gerekir.

Apollo 7'nin astronotları aya gitmek üzere dünyadan ayrıldıklarında uzay aracını aya yönlendirmediler. Süreyi ve hızı hesaplayarak oraya vardıklarında ayı bulunacağı noktaya doğru yola çıktılar.

Gelecek vizyonuna sahip olmak, '' tepkisel '' olmakla '' önceden etkili '' olmanın arasındaki farkı belirler. Gelecek vizyonu olmayan bir şirket sadece gelişmelere karşı tepki verir. Vizyonsuzluk, organizasyonu edilgin olmaya iter.

Dolayısıyla gelecek vizyonu, seçilmiş bir gelecek için önceden harekete geçmektir.

4.VİZYONU PAYLAŞMAK

Vizyonun anlaşılmaması veya paylaşılmaması, onun yokluğuna eşdeğer bir durumdur.
Peter Senge, insanların başkalarının hedefleri için koşmadığını, sadece kendi inandıkları hedefler ya da gelecekte ulaşmak istedikleri hedefler için içten çalışacaklarını belirtiyor. Bunun için paylaşılan bir vizyonun katılımla gerçekleştirilmesi ve geliştirilmesi gerektiğini açıklıyor.

Bu yaklaşımın iki yararı vardır;

Birinci yarar, işin içinde olan insanların işlerini düşünmesini, birlikte diyaloga girmelerini sağlamak ikincisi, ortaya çıkan vizyonun gelişim sürecine çalışanlar da katıldığından, vizyonun arkasındaki fikir çalışanlarca daha kolay ve iyi anlaşılacak olmasıdır.

5. ETKİLİ VİZYON

Etkili bir vizyon, insanları hedef doğrultusunda harekete geçiren bir vizyon olmalıdır. Dolayısıyla, bütün vizyon bildirgeleri, bir tasarıyı anlatmaktan çok, eyleme geçmeye teşvik etmelidir. İnsanlara çalıştıkları şirketin değerlerini en derinden hissettirmeli ve şirketin ne şekilde etkili olacağının tarifini yapmalıdır.

6. VİZYON ve BAŞARI

Vizyonu ve hedefleri olmayan bir şirket başarılı olamaz. Çünkü başarılı olup olmadığını karşılaştırabilecek bir referansı yoktur. Yönetim, şirketi neyin başarılı veya başarısız kıldığını araştıramaz.

BUGÜNKÜ VİZYONUMUZ İÇİN SORULAR

1. Müşterilerimiz kimlerdir?
2. Müşterilerimizle nasıl çalışıyoruz ?
3. Tedarikçilerimizle nasıl çalışıyoruz ?
4. Yönetim Kurulu ile nasıl ilişki kuruyoruz ve nasıl çalışıyoruz ?
5. Çalışanlarla nasıl bir ilişkimiz var ?
6. Hangi dağıtım kanallarından müşterimize ulaşıyoruz ?
7. Onlar için ürettiğimiz değer nedir ?
8. Rakiplerimiz kimlerdir ?
9. Rekabet üstünlüğümüzün kaynağı nedir ?
10. Pazarda nasıl algılanıyoruz ?
11. Bugün bizi tek ve vazgeçilmez kılan yeteneklerimiz ve güçlü alanlarımız nelerdir ? 12. Değerlerimiz nelerdir ?
13. Bize para kazandıran asıl iş nedir ?
14. İşyerimiz çalışanlar için nasıl bir çalışma yeri ?
15. İnsanlar birbirine nasıl davranıyorlar ?
16. Bugünümüzü garanti altında tutan nedir ?
17. Gelecek için neler yapıyoruz ?
18. İçinde bulunduğumuz sektördeki insanlarla nasıl bir ilişkimiz var ?
19. Organizasyonumuzun toplum içindeki rolü nedir ?
20. Çevremizdeki dünyaya olan katkımız nedir ?

GELECEK VİZYONUMUZ İÇİN SORULAR

1. Gelecekte müşterilerimiz kimler olacak?
2. Müşterilerimizle nasıl çalışacağız ?
3. Tedarikçilerimizle nasıl çalışacağız ?
4. Yönetim Kurulu ile nasıl ilişki kuracağız ve nasıl çalışacağız ?
5. Çalışanlarla nasıl bir ilişkimiz olacak ?
6. Hangi dağıtım kanallarından müşterimize ulaşacağız ?
7. Onlar için ürettiğimiz değer ne olacak ve bu değeri nasıl üreteceğiz ?
8. Rakiplerimiz kimler olacak ?
9. Rekabet üstünlüğümüzün kaynağı ne olacak ?
10. Pazarda nasıl algılanacağız ?
11. Bugün bizi tek ve vazgeçilmez kılan yeteneklerimiz ve güçlü alanlarımız neler olacak ?
12. Değerlerimiz neler olacak ?
13. Bize para kazandıracak asıl iş ne olacak ?
14. İşyerimiz çalışanlar için nasıl bir çalışma yeri olacak ?
15. İnsanlar birbirine nasıl davranacaklar ?
16. Geleceğimizi garanti altında tutan nedir ?
17. Gelecek için neler yapıyor olacağız ?
18. Organizasyonumuzun toplum içindeki rolü ne olacak ?
19. Çevremizdeki dünyaya olan katkımız ne olacak ?
20. İçinde bulunduğumuz sektördeki insanlarla nasıl bir ilişkimiz olacak?

Vizyon

Bugüne ya da geleceğe ilişkin bir tanımdır. Büyük bir resim içinde şirketin ulaşmak istediği yerdir. Almak istediği sonuçtur.

Misyon

Özellikle vizyonun nasıl başarılacağına ilişkin bir görev tanımıdır.

Amaçlar

Vizyona ulaşmak için belirlenen misyonun (görevin) yürütülmesi sırasında başarılacak ara veya paralel basamaklardır. Bunlar kurumsal amaçlar olabileceği gibi proje amaçları veya iş amaçları da olabilir. Bir kuruluş için önemli olan vizyonun, misyonun ve amaçların uyumlu olmasını sağlamaktır. Burada temel belirleyici faktör vizyon'dur.

Kurumsal Politika

Organizasyonun iki zaman dilimi arasında uygulamayı kararlaştırdığı eylemleri kalıplayan onların sınırlarını ve yönünü çizen kurallardır.

Strateji

Misyonu ve kurumsal politikayı başarmak için sonuç üretmeye dönük üst düzey eylem planlarıdır.

Taktik

Stratejinin bir alt kademesi olarak yine sonuç üreten eylem planıdır.

Hedefler

Ölçülebilir başarı basamaklarıdır. Bütün projeleri, girişimleri, çalışmaları ölçmek için kullanılabilir.

Temel Değerler

İşletmedeki insanları ve kararları yöneten arka plandaki yöneticidir. İşletmenin temel değerleri aslen insanların kafasında yazılıdır. İşletme yönetimi de kendisi bazı temel değerler belirleyip bunları aşılamaya çalışır. Ama çoğu şirkette işler, tamamen insanların kafasındaki temel değerlere göre yürür. Eğer kurumsal yönetim, yazılı olan temel değerlerle, insanların aklındaki temel değerleri birleştirebilirse işletmenin yönetimi kontrol altına alınabilir.

Kültür

Temel değerlere benzer. İnsanların işletme içinde neler yapacaklarını belirler. Her işletmenin kendi içinde kültürü vardır. Bunun yanısıra departman kültürü, takım kültürü gibi alt kültürler de vardır. Bu kültürlerin hepsi yazılı olmamakla birlikte insanların çeşitli olaylar karşısında tutum ve davranışlarını belirler.

Sinan Polater

Kaynak: http://www.polater.com.tr

Yeni Vizyon

25 Ekim 2007 Perşembe

Stratejik Planlama Alanları

Yönetim Geliştirme

Personel Gelişimi - Personel Geliştirme

Kaynakları Geliştirme

Sosyal Sorumluluk

Verimlilik

Maliyet Nedir?

Karlılık

Yenilik

Google Misyonu

Pazar Payi

SWOT Analizi

SWOT Analizi

SWOT Analizi Nedir?

SWOT Analizi (SWOT Analysis) Nasıl Yapılır?

Misyon İfadesi Nedir?

Misyon Nedir?

Vizyon ve Stratejik Planlama

21 Ekim 2007 Pazar

Vizyon yok Vizyon

Vizyon / Misyon

Türkiye'nin 2023 Vizyonu: VİZYON 2023

Boğaziçi Üniversitesi Misyonu

Boğaziçi Üniversitesi Vizyonu

Vizyon Tanımı

Malezya Vizyonu

Vizyon Nedir?

Yeni Vizyon Arşivi

Hakkımda

Yeni Vizyon Etiketleri